探究欧洲职业足球俱乐部盈利模式，为中国足球产业提供借鉴

本文通过对欧洲几种典型职业足球俱乐部盈利模式的研究，分析各模式的合理性，探究模式间的共性及核心价值，希望为我国足球产业的发展提供职业足球俱乐部运营管理的有效参考。

欧洲几大典型职业足球俱乐部盈利模式分析

1、意大利的“高额转播权收入模式”

意大利足球甲级联赛曾被誉为“小世界杯”，享誉全球，这完全得益于电视转播技术的发展，电视转播让全球球迷可以实时观看比赛。

或许，这场精彩的联赛不仅给当地球迷带来了欢乐，也受到了全球亿万球迷的喜爱。尽管世界足坛风云变幻，但AC米兰、尤文图斯等具有意大利足球俱乐部典型盈利特征的俱乐部，依然高居欧洲足球俱乐部财富榜首位。

从数据来看，意大利职业足球俱乐部的收入结构比较齐整，且趋同，且存在一个明显的俱乐部盈利特征，即决定俱乐部收入水平的电视转播权。

这部分收入占到了俱乐部总收入的50%到60%，因此我们把意大利足球俱乐部的盈利模式称之为“高额转播权收入模式”

图1 2001年意大利五大俱乐部收入结构

电视转播权作为俱乐部的主要收入来源并不新鲜，上世纪 90 年代，随着电视技术的不断成熟，电视转播市场竞争格局的形成，

足球联赛的电视转播价值得到公平体现，俱乐部获得了可观的电视转播收入。欧洲著名足球俱乐部的这项收入普遍超过三分之一，在意大利更为突出。早在上世纪90年代初，联赛和俱乐部在电视转播收入上的盈利就显露出来，不愧是这一模式的典型代表。电视转播收入进入本世纪，虽然几家媒体公司的破产影响了人们对这项收入的信心，但不可否认的是，电视转播尤其是现场直播满足了数亿无法到现场看球的球迷的需求，其价值的激增是需求理论最简单的体现。而且，电视扩大了足球的“场”，方便了球迷，培养了新球迷，让足球这项运动更加普及、更加火爆、更加有需求。因此，足球比赛的电视转播收入是一项因需求而必然存在的收入。然而，电视转播收入并非唾手可得。 要获得较高、稳定的广播电视收入，必须正确面对以下矛盾：

第一，如果联盟统一管理电视转播权，就要处理好联盟内强队与弱队的利益分配问题，维护强队利益的同时保证弱队的收入底线，避免出现贫富差距大，造成水平悬殊，影响比赛观看质量；

其次，电视转播机构与转播权授予机构之间存在利益平衡问题。过高的转播费可能直接导致转播机构不堪重负甚至破产，使这笔收入面临耗散的风险。在意大利，首先，联赛的竞争水平以及球队和球星的知名度使得需求巨大且稳定；其次，国内电视媒体市场的健全为俱乐部实现转播权市场化、竞标规范化提供了前提；最后，足协对电视转播权的收入分配制度有合理的规划，让排名靠前的俱乐部能够获得更多的电视转播收入，而组成联赛的弱队也能从高额的电视转播收入中得到稳定的保障。这些原因铸就了意大利的“高额转播权收入模式”，也让这一模式成为一种相对稳定的盈利模式。

2. 曼联的“高票价收入模式”

曼联是英格兰最成功的足球俱乐部，也是世界上最赚钱的足球俱乐部。自2002年以来，曼联通过与耐克的联盟建立了直销模式。

俱乐部改为分销模式，因此曼联的收入分类简化为匹配收入（主要是门票收入）、电视转播收入和商业收入（原有的商业赞助和商品销售收入）。

图2：2001年至2004年曼联俱乐部收入结构

曼联的收入结构非常清晰，也是全球收入结构最均衡的俱乐部。我们将曼联的盈利模式定义为“高票价模式”，因为其平均票价收入为

第一是高额门票收入占总收入的40%左右，是俱乐部收入中占比最高的，也是全球门票绝对收入最高的俱乐部；第二，其高额门票收入历史悠久，从上世纪90年代延续至今。英国球迷对足球的热爱和买票的习惯让这一收入来源蓬勃发展。由于场地的限制，门票收入发展空间有限，即便曼联俱乐部通过增加包厢数量、提高包厢服务水平等方式增加门票收入，其收入的增长空间也有限。但这并不意味着这种盈利模式的未来一片黯淡，其实稳定的门票收入是俱乐部受欢迎程度的象征，体现了俱乐部或球队的品牌价值，是衡量俱乐部盈利潜力的重要指标，而且这部分收入是俱乐部相对可控的收入来源，稳定的门票收入是俱乐部财务状况的安全保障。 曼联“高门票收入模式”的形成，与英国深厚的足球文化、球迷参与足球运动的行为习惯息息相关，这一优势是一般俱乐部短期内难以模仿的，像曼联这样在高门票收入的前提下，转播权收入稳定。

循序渐进的提高才是更健康的俱乐部发展模式。

3. 皇马的“高商品销售收入模式”

2003年，英国杂志《世界足球》对各大俱乐部的财务状况进行了调查，发现西甲的皇家马德里取代曼联，成为最富有的足球俱乐部。称霸足坛的皇家马德里是典型的“高商品销售收入模式”，不仅商品销售收入占俱乐部收入的比例最高，而且是欧洲俱乐部中该项收入最高的俱乐部。皇家马德里也是世界上最具影响力的足球俱乐部之一。俱乐部百年历史、辉煌战绩、众多球星云集，使得俱乐部的品牌价值高度积累，因此有资本通过俱乐部品牌营销带动商品销售。

图3 曼联与皇马收入结构对比（单位：百万美元）

足球俱乐部商品销售通常是围绕球迷情感需求而产生的销售活动，球迷在观赛本身时消费的商品只是很小的一部分，绝大部分商品都是球迷通过观赛购买的。

比赛结束后，与球队、俱乐部、球星建立起情感连接，产生消费需求，因此球迷是俱乐部巨大的潜在消费群体。这一盈利模式成功的关键在于俱乐部唯有建立起球迷的情感附着点，将情感满足与商品购买联系起来，实现球迷与顾客的自然转化。目前欧洲顶级足球俱乐部在门票、电视转播权等方面投入了大量资金。

收入方面的利润率已近饱和，因此将重点转向球迷商品的销售。曼联在2003/2004财年的年报中明确提出“培养球迷成为顾客”是公司的关键策略，目的是扩大俱乐部商品销售规模，力争将全球数千万球迷转化为顾客。这将是一个多么巨大的市场。皇马在这方面显然走在了前列。自2000年7月弗洛伦蒂诺·佩雷斯接任皇马俱乐部主席以来，他先后引进了齐达内、菲戈、卡洛斯、劳尔、罗纳尔多、贝克汉姆、欧文等大牌球星，并将这些个人品牌价值附加到皇马俱乐部的大品牌上。然后俱乐部利用球星的号召力进行全球性的品牌推广和市场开发。这一策略立刻带来了球迷商品的巨额回报，也为“高商品销售收入模式”树立了良好的榜样。

4、拜仁慕尼黑的“高运营发展收入模式”

拜仁慕尼黑是德国职业足球俱乐部的典范，在欧洲足坛也拥有显赫的地位，2001年以1.387亿美元的营业收入位列欧洲足球俱乐部收入第三位，仅次于

曼联和皇马，2003年，即便是德甲联赛出现衰退，也没有对拜仁的经济实力造成太大的影响，依然位列欧洲第四。

拜仁慕尼黑的盈利模式是“高商业发展收入模式”，其主要特点是俱乐部的主要经济支柱和收入来源是商业发展收入，其中包括商品销售、特许经营、商业

商业开发等。商业开发收入是俱乐部商业管理能力的重要体现。拜仁俱乐部的人员中，球员、教练等成员占三分之一，其余三分之二为专业高水平的商业管理人员。此外，还聘请了专业的营销管理和财务管理顾问，将多年的职业体育经验与现代化的运营、科学的管理方式有机结合，在德国没有任何一家俱乐部能与他们的管理和运营相媲美。

图4 2001年拜仁慕尼黑的收入结构

运营开发收入被认为是最有前景的收入方向，而足球俱乐部品牌价值的延伸也成为不少知名俱乐部努力的方向。足球俱乐部涉足金融、酒店、旅游、房地产等领域，充分说明只要对俱乐部的品牌价值进行适当的开发，俱乐部就能突破狭小足球场的范畴，拥有更广阔的市场舞台。因此，这是一种非常具有开拓性的盈利模式，对经营管理的要求更高。“高运营开发收入模式”和“高商品销售收入模式”的基础都是俱乐部的品牌价值，但前者要求俱乐部拥有更可靠的企业信誉，建立更广泛的品牌联想，实现难度更大。

5.职业足球俱乐部盈利能力的核心价值

虽然不同的俱乐部盈利模式不同，但足球利润最根本的来源是什么？不同的收入构成背后其实有一个根本的答案。首先，盈利建立在合理的生产之上。

正是基于这两者之间的关系，在欧洲，我们可以清晰地看到，职业足球赛事是能够满足消费者需求的精神产品。球迷是消费者，俱乐部是生产者，俱乐部联盟是商会，足协行使政府对这一商业活动的监督管理。正是由于其生产关系符合足球产业发展的需求，足球经济才能够按照商品经济规律发展并取得成功。此外，这些俱乐部及其行业协会能够提供优质的足球比赛产品，满足球迷感官和精神上的需求。门票和电视转播权收入是足球比赛产品的直接价值，而商业开发收入和足球相关商品收入则是该产品的间接价值，这在很大程度上取决于俱乐部对产品品牌的有效开发和推广。欧洲几种典型的职业足球俱乐部盈利模式的成功，都是俱乐部对足球比赛产品核心价值的有效开发和利用的结果。

中国职业足球俱乐部盈利模式

1.中国职业足球俱乐部盈利能力总体特征

目前，国内足球俱乐部的收入由几方面构成：球队冠名权、球员队服胸前及背后广告、球场广告、门票收入、电视转播权、球员转会费等。事实上，除了冠名权，其他收入能给俱乐部带来的实际收益微乎其微。因此，中国足球俱乐部不得不依靠公司每年以“冠名权”的形式向俱乐部投入几千万甚至上亿元的资金，才能挽回亏损局面。因此，我们把中国足球俱乐部常见的商业模式称为“高额冠名权收入模式”。

2.国安俱乐部的盈利模式

北京国安俱乐部虽然不是中国足坛最强的球队，但在中国足球发展史上曾扮演过重要角色，加上地处中国首都，俱乐部的品牌价值无疑受到影响。

首都政治、经济、文化的影响力。对于以“冠名权”为主要收入来源的中国足球俱乐部来说，北京的足球俱乐部受到国际国内企业的关注度更高。2003年之前，中信国安集团一直是俱乐部的冠名集团，此后，该集团以三年合同的形式将冠名权转让给北京现代汽车。俱乐部三年共获得1.18亿，每年4000万的冠名费，占到2003年俱乐部收入的60%；此外，耐克的广告场地赞助约占10%，加上一些其他的广告赞助，10%的门票和产品授权构成了总收入。即便如此，从财务角度来看，仅将中信国安每年近4000万的投入算作收入，基本就能实现收支平衡。

图5：2003年国安俱乐部收入结构

中国与欧洲足球俱乐部盈利模式对比分析

我们对欧洲几家典型职业足球俱乐部盈利模式的总结显示，门票销售、电视转播收入、商品销售以及其他商业开发收入在欧洲俱乐部的盈利模式中相对活跃。

在中国，俱乐部主要依靠商业赞助，主要是“冠名权”作为盈利点，与国外俱乐部有较大区别。我们将国安的收入结构与2001年收入排名第一的曼联，排名第三的拜仁慕尼黑，排名第四的AC米兰的收入结构进行比较，可以说明这种区别。

图6 2001年国安与曼联、拜仁慕尼黑、AC米兰等俱乐部收入结构对比

从图6中我们可以看出，欧洲俱乐部的收入结构相当多元化，最小的收入来源占比也超过10%，俱乐部抗风险能力较强；而中国的收入结构相对简单，主要靠赞助收入支撑俱乐部经济，占俱乐部总收入的70%以上，其中大部分是球队的“冠名权”赞助资金，其他收入成分很少，尤其是电视转播权收入可以忽略不计。因此，一旦“冠名权”赞助资金到位，俱乐部将面临严重的经济危机。而且，很多俱乐部的“冠名权”赞助资金都来自俱乐部自有的投资企业，严格意义上来说不能算作俱乐部的盈利项目。因此，中国职业足球俱乐部的盈利状况极其严峻。

在欧洲，球队名称相对固定，这是俱乐部品牌延续的重要保障，而中国俱乐部在门票销售、电视转播、商品销售和商业拓展等方面投入的力度并不大。

作为俱乐部重要的收入来源，“冠名权”不能不引起我们的思考。我们首先将这种现象归结于俱乐部的商业选择。试想一下，如果俱乐部运营者对足球比赛产品的经营权受到限制，那么他就会选择其他自己可以掌控的商业渠道。因此，球队冠名权因其传播效力高而被迅速纳入经营范围。其次，中国投资俱乐部的企业大多是从提高公司知名度出发介入足球，缺乏强烈的俱乐部经营意识。加之商业权（包括电视转播权、商业赞助和广告等）的限制，使其远远落后于目前国外较为成熟的盈利模式，缺乏长远的战略规划和短期的商业投入。结果，中国足球俱乐部无奈地选择了中国式的“高冠名权收入模式”。

结论与建议

随着中国由计划经济向市场经济转变，足球产品的产权问题并没有通过企业向俱乐部注入资金来解决，其实这是一个复杂的经济问题。

经济体制改革。我们先不讨论俱乐部或球队的所有权和管理权应该归谁所有，但正是投资方与经营方的不一致，使得目前中国职业足球俱乐部的盈利状况与欧洲俱乐部存在着偏差。在并非完全市场经济的中国，足球产业的发展面临着更大的阻力。因此，明确足球竞赛产品经营者的角色定位，将足协置于经营活动的监管者地位至关重要。由于中国足球竞赛体系不完善，各俱乐部经济发展不均衡，足球市场还不成熟，足协还需要对中国足球产业给予更多的支持和引导，但这并不意味着中国足球需要由政府来经营，依靠市场来推动足球产业的发展势在必行。